当前科技行业的巨变越来越快，如何应对这种不确定性？对此，创业联想并率领整个“大联想”走到今天的柳总在大会现场做出了自己的回答。

柳传志说，联想积极应对不确定性采取的办法是“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢的拐过去，这和开车一样，拐死弯是要摔的，所以要提前动作，如果联想不是2000年开始做非相关多元化的准备，联想就死定了。

柳总历来通透，讲话也是直奔核心。众所周知，今天的联想集团已经交给杨元庆这位少帅掌舵，而柳总则是率领联想控股进行多元化发展，无论是其投资的神州租车、拉卡拉还是由陈绍鹏领军的佳沃农业都取得快速成长，柳总更是带领联想控股在今年6月底成功登陆港交所。

所以柳总的讲话很清晰地表明，联想能有今天的成绩，“拐大弯”正是应对不确定性时代的联想经验，柳传志将其形容为“投资和实业双轮驱动的业务模式”。

“我亲眼看到了长城电脑等公司的垮台，世界潮流在往前走，企业要想做百年老店，就不能把鸡蛋都放在一个篮子里。”寰寰姐此前在采访柳总时，听到他对柯达的兴衰痛心疾首的神情，“一家曾经那么辉煌的企业说没就没了”。

快速变化的科技产业、那么多倒下的巨头都证明了联想以及柳传志非相关多元化之路的正确性。科技行业变化太快，一步跟不上，就有可能发生柯达式的灾难。但是，“农业、化工、能源这样的业务，我觉得都是属于稳定的，是不会发生崩溃型灾难的业务，我们把这个基础做好了，然后联想会在某些尖端领域内进行突破”。

可以看到的是，柳传志费尽心血做好非相关多元化，其实更是为了支持联想集团的科技创新。

如柳总所讲：“联想收购IBM PC业务时，公司内部也颇有争议，杨元庆的队伍要往前发展，要不断冒更大的风险，如果没有其他的饭碗，也不敢说坚决支持杨元庆，因为要活着要有吃饭的饭碗。有了新的饭碗后，才能有力支持他们突破。”

一方面是“大联想”的非相关多元化，另一方面则是联想集团在科技领域的收购以及不断突破。柳总的话其实非常明确地传递了更深层的联想经验：联想从科技行业起家，2000年开始进行了非相关多元化。正因为非相关多元化的成果，让“大联想”有了底气，有了踏实的饭碗，从而才能更好地支持联想集团在科技领域的尝试与探索。

这里面的逻辑其实可以简单表述如下：柳传志为什么敢坚决支持杨元庆？因为联想有了多元化的拐大弯。

“联想控股最大的支柱还是联想集团”，科技行业的瞬息万变，柳总感受非常之深，也正因为如此，柳传志一直支持联想集团放手一博，因为有联想大家庭的全力支撑。

不可否认的是，在随后与李彦宏的对话时，柳总也谈到了联想集团的挑战，“现在的联想集团占主营业务一半以上的部份还是电脑，电脑实际上是企业在用，但是在急剧收缩，在收缩的同时不能把新的柱子很好的建立起来的话，那这个柱子急剧地萎缩下去就会有问题，建立新的柱子是不是能用新的方式、新的商业模式和技术上大量的更新等等，怎么支撑得好，肯定是面临很大的挑战”。

联想集团：把握机会的成长史

2012年第三季度，联想PC首次超越惠普跃居全球PC市场冠军位置。登顶PC产业的龙头，成为全球PC行业领导者，联想集团把握产业机会的能力一直是其优势。

全球的制造业都在向亚洲转移的2005年前后，联想果断出手并购IBM的PC部门，联想完成了一次重大飞跃。

这次并购不只是产品、品牌的收购，更是联想思维方式的转变、全球视野的拓展，蛇吞象的壮举，不仅是联想的信心跳跃，也是中国企业在心理上是一次提升，也是中国并购市场一个新时代的开端。

继续扩大规模，无疑“并购”已成为联想的核心战略之一，随后联想并购了IBM x86服务器业务，还有最为轰动的收购了摩托罗拉移动业务。

收购除了带来品牌的成长、业务的发展，更重要的是为联想集团带来了市场的拓展。事实上，审时度势、驾驭产业发展浪潮，高科技行业的竞争更需要的是科技智慧。正如柳传志所言：一直在船上没被晃掉的人，才算“被时代选中的”。

这期间除了并购战略之外，联想在业务模式上的创新也是行业里的样本。2004年5月，联想创造性地提出了“双模式”：将业务模式分为关系型和交易型两大模式。这是一项全世界绝无仅有的IT新商业规则，这其中既凝聚了PC市场特色，更是结合联想自身优势之下的新思路。

商业市场和消费者市场，联想的“双模式”并驾齐驱。正是依靠这种策略，联想在中国市场上战胜了戴尔等诸多强大对手。

走向国际化之后，杨元庆希望能将“双模式”复制到全球市场。2009年，面对金融危机，联想又提出了“保卫和进攻”的双拳战略，一方面“保卫”中国业务和全球企业客户业务，另一方面“进攻”新兴市场和全球交易型业务市场。这一战略的推出和执行，使得联想业绩迅速扭亏为盈。

面对移动互联时代，成熟的国际化运作已经成为联想技术创新的保证。而在PC+时代，就是未来的移动互联时代，联想正在打造自己的移动互联基因。

联想集团的DNA变革

今年初杨元庆曾说过，现在是一个互联网+的时代，用户在发生着改变，各行各业的业态也在发生着改变。对于联想这样的企业，很多的运作手段和方式已经传统，现在的联想需要快速、彻底的转型，“包括我们的销售模式要变，服务模式要变，甚至是我们的生态制造模式都要转变”。

杨元庆这番喊话的背后，是联想正在进行的新一轮DNA式变革。

首先是用户为中心。从以产品为中心到以用户为中心，联想之前在产品研发等诸多流程中其实早已贯彻；但这一次，杨元庆从整个公司战略层面再次明晰联想的价值观坐标，联想将是一家“以用户为中心”的公司，联想的“为”与“不为”都将围绕着这个坐标前进。

其次是硬件+软件+服务平台的“三位一体”。目前联想站在用户的角度确立了转型的方向——用户需要的是整合后的卓越体验，不再只是单一的设备，所以联想要提供的也是组合好的“三位一体”的设备。

其三，业务模式迈向“多点接触”。随着互联网的发展、社交媒体的兴起，每个用户都可以随时随地在网上与企业建立联系，不论是吐槽还是夸赞都将被放大，影响到成百上千的其他用户。基于此，杨元庆提出了从“单次购买”迈向“多点接触”，真正拥有每个接触点，与用户建立更加紧密的联系。如果过去与用户的关系至多是个“点头之交”，现在则是恨不能要与用户谈一场恋爱。

杨元庆在演讲中多次提到“社交媒体”，甚至杨元庆还在微博上秀出了自己的“私房照”，让联想员工看到一个中年大叔的转型。在誓师大会现场，杨元庆要求联想经理层以上的员工在社交媒体中“开张迎客”，为联想产品代言、跟用户展开互动。

其四，新双拳战略。随着联想业务的多元化，联想的新双拳战略也有全新的内容，联想的PC和企业级业务成为保卫型业务，以实现利润为重心；而移动业务和云服务业务是进攻型业务，成为联想未来要拿下的市场。

过去几年联想的业绩证明了双拳战略的成功，现在要在业务多元化之下再次成功，联想面临的挑战更大。尤其在联想需要进攻的市场上，在移动业务和云服务领域，竞争者众多，强手云集。

杨元庆道出了联想的进取心态，“我们将向全世界表明，创新至关重要”。杨元庆在接受媒体采访时谈到这一现象，“在中国，所有公司只是聚焦于所谓的新业务模式，使用内容和服务来补贴硬件。而我们将告诉市场乃至世界，这不是你应该聚焦的唯一事情，我们仍应该聚焦于创新，我们仍应该聚焦于技术。”

联想内部对于突破瓶颈的战略充满信心，而柳传志也在这次的演讲中暗里表示了对杨元庆的支持。事实上，不难看出，柳传志对杨元庆的支持来自两点：一是，联想大家庭已经有了非相关多元化转型，已经有了“饭碗”，联想集团可以放手去博；二是，杨元庆率领的联想集团有着明确的DNA变革战略，这也是联想迎接挑战的根本。