没有喜悦，没有失落。11月12日早上8:40，正在香港出差的京东集团董事局主席、CEO刘强东通过电话接入京东的高管早会。一如往常，他平静地听完了各条业务线的汇报。
人们期待他对双十一的业绩给予鼓励与煽动，但他没有。而就在前一天，他的对手阿里巴巴取得了912亿元的单日交易额。
“‘双十一’难道就是为了虚假的面子吗？”在双十一开战之前的一周，刘强东向《财经》记者表达了他对数字的不在意。双十一那天，他出差在外，亦未坐镇指挥。
11月16日傍晚，京东发布第三季度财报：交易总额（GMV）1150亿元人民币，同比增长71%；净收入为441亿元，同比增长52%；净亏损为5.308亿元，但非美国通用会计准则下（Non-GAAP）净利润为2700万元；双十一订单量同比增长130%。此前，阿里巴巴10月27日公布的第三季度财报显示：其当季交易总额（GMV）7130亿元人民币，同比增长28%，净收入221.71亿人民币，同比增加32%；经过调整非会计准则下的利润达92.52亿元人民币，同比增长36%。
以两倍于行业平均增速的态势，京东或许已成为了阿里巴巴最大的对手，后者曾于双十一前阻止多家服饰和食品类品牌商进入京东销售。在业绩公告电话会议上，有分析师询问双十一价格战，刘强东说：“价格战已经打了三年了，我想我们没必要浪费时间来讨论这个问题了。”
他在努力地让自己趋于冷静，忘掉那个从未想过要穿回皮鞋的草莽创业者刘强东，准备向理想中的企业家进阶。他的对手从新蛋、当当、苏宁变为阿里巴巴，甚至更大企业，他有所畏惧却勇往直前。有人说他更像原来的自己——平和、直接、坚持，他也曾不断地向外界表白，过去为了把京东的牌子打响，行事乖张、生猛，这都不是真正的自己。
“在微博上骂人是解气了，但这会让组织滋生溜须拍马、打口水战、喊口号的文化。”刘强东的微博从2012年9月便几乎停止更新了，现在他更关心组织、战略和文化，以及在电商这条路上，到家业务能否再造一个京东。
他并不承认自己是企业家，至少现在他离全球零售企业NO1.的梦想还很远。但他仍然认为京东会成为中国最大的互联网企业。
舍命狂奔
像中国很多企业家的成长路径一样，今年41岁的刘强东出身江苏农村，有着极强烈的欲望摆脱贫穷，学生时开始创业开餐馆却因此欠下巨额债务，同时又有着极为粗壮的神经，他从未胆怯，能够一次次地站起来，接受严峻考验。
他是家中老大，喜欢做主且主意坚定，在对与错之间从不游离。1996年从人民大学社会学系毕业，在日企工作两年后，1998年开始在中关村摆柜台，他给自己立下规矩：坚决不卖假货，2003年这家小公司成为了国内最大的光磁产品销售商，但2004年刘强东却决定抛弃线下，转做电商。
在这几年里，马云创建了阿里巴巴，并获得雅虎10亿美金的投资，ebay也以1.5亿美元全资收购了易趣，亚马逊则以7500万美元收购了卓越，就连当当都已走过了C轮融资。
当2003年网易创始人丁磊成为中国新首富时，曾经破灭的中国互联网开始复苏。如果没有刘强东，也会有另一个人成为中国电商的领军人物，这是互联网时代的选择。
2007年京东获得第一笔融资，来自今日资本的1000万美金，而此时现任京东3C事业部总裁的王笑松还在沃尔玛工作。受当时京东人力资源的安排，他和刘强东约了在深圳面试，当刘急匆匆赶到深圳要见他时，他却因为没时间，放了刘的鸽子。3个月后一个出差北京的机会，王笑松和刘强东见上了面。刘强东很爽快，直接说，“笑松你行，你适合京东。”这给王留下了深刻印象，因为一般第一次面试老板都会说彼此考虑一下，而刘没有那么多套路。
2008年元旦王笑松入职。“公司发展很快，资金一直很紧张。”王称，那时公司采购多少商品完全要看前一天收了顾客多少钱，财务经常是付了员工工资就没钱付采购费。但他很少看见刘强东愁眉苦脸，对人事财务的放权反而大到没有边际。
有一次，王笑松拿着一张500万的预付款单找刘强东签字，刘抬起头瞪着他：“我有告诉你付款权限是多少吗？只要你签了字，财务有钱，直接拿钱就行。”王笑松告诉《财经》记者，他拿着付款单扭头的那一刻，眼泪差点掉了下来，“有这样的老板，你一定要把事儿干成。”
很长一段时间内，刘强东管理公司颇有些江湖气，他对公司员工的统一称呼是“兄弟们”，他信任兄弟，也乐意分享，在早期京东做物流配送的员工都有期权可拿。但他也很好面子，人多的时候不能挑战他的权威。多年前，一个员工在他对面把手放到桌子上说话，他就认为这位员工朝他拍桌子，要立即开除，事后经劝说作罢。
很多人认为，刘强东的放权是因为他简单粗放的性格，但他又是一个很清楚自己要什么的细心人。他去找融资，不说公司先说自己，以及自己的成长史，对方就很容易被他的人格所吸引，从而接受他的公司。王笑松的印象是：“公司总缺钱，但老刘总能找到钱。”
刘强东说，自己有两次特别缺钱，第一次2008年，一天见七八个投资人，一星期见42个投资人，那是他唯一一次恐惧公司会不会倒闭，真的就一夜白头，最终还是找来了2100万美元的B轮融资；另一次是2012年，他与苏宁打价格战，与张近东打赌公司增速，还要听当当创始人李国庆嚷嚷“京东资金链断裂”，同年11月份京东获得4亿美金的D轮融资，而头一年刚刚获得了15亿美元的C轮融资。
在同行眼里，京东就像一个巨大的“吞钱机器”。从2007年决定自建物流以来，京东在物流方面的投入已经超过百亿元。也是从那年开始，京东开始拓展品类，从3C到图书到百货，又是百亿投入。而刘强东亦不愿将利润做大，能赚100块他肯定只赚80，“太高的利润会迎来几千上万的竞争者”。同时，他又是一个财务谨慎型的企业管理者，京东账上一直有几百亿人民币现金。
下雪天，他坐在爆了仓的仓库里细思，亚马逊究竟把钱花在哪儿了，然后明白了一个道理：电商不是轻公司，要花大力气建仓库物流、拓品类。他为此与投资人吵架，甚至与他们签下君子协议，“你要么对结果负责要么不要干预我的管理”，并设立了AB股架构。他也一直忍受着外人对他的评价“傻大粗黑”，但如今在总结京东为何一路飞奔时，恰恰将原因归结于此——极佳的业务布局。
刘强东对《财经》记者说，他不愿意过多地谈战略，太虚，他考虑今天的业务发展需要什么支撑，他想要实实在在的用户体验。这一点与马云稍有不同。马云给人的是宏大的百年愿景，他在意的是商家能不能顺畅地做生意；刘强东表现出来的是更喜欢看2-3年的事情，他在意的是消费者能不能得到满足。
京东90后的员工评价刘强东是一头敢冲敢闯的猛兽，他身边的高管认为这其实是执着，他的第一位投资人今日资本创始人徐新说他是一个“杀手级创业者”，“别人反对，他仍坚持。”
2014年5月22日，京东在美国纳斯达克上市，此前共获得约29亿美金的融资，上市筹集约20亿美元，当日市值260亿美元，徐新的今日资本获得150倍的投资回报。2015年11月18日，京东市值达393.5亿美元，阿里巴巴市值为1949.73亿美元，两者仍然相差5倍，而10年前京东仅是阿里巴巴的万分之一。
收敛与聚焦
10月30日刘强东还是没忍住，他发了一条微信朋友圈：“……今年威胁所有卖家不得参与京东双十一，而且叫嚣要‘平京’，算是彻底恐惧了！敌人恐惧我们在笑！”
全文共用了6个感叹号，语气强烈直指阿里与苏宁，但这仅限朋友圈少数人，与2012年在微博公开场合直呼其名的叫阵已有天壤之别。
刘强东告诉《财经》记者，他不希望京东朴实的文化被这些打打杀杀稀释掉。他说，“我是公司的一个符号，我一个人的变化对整个公司都有影响”，而一个人的转变是综合的，各个层面的，从自己的风格、态度、关注的东西、说话的语言，甚至连说话的措词、常用词的频率都跟过去不一样才行。
他变得有所畏惧，他认为未来京东只存在两个风险：战略和文化。为了保持文化的初心和纯洁，他谨小慎微。在战略的梳理上，则显得大刀阔斧。
2013年，京东将“商城”两个字去掉，同时成立金融公司。也正是这一年，腾讯发现在电商这条路上怎么也跑不过京东。2014年3月10日，腾讯发布公告，将旗下所有电商业务卖给京东，同时以2.14亿美元收购京东上市前15%股份，并有权在京东IPO时认购5%的股权。
刘强东告诉《财经》记者，与腾讯的合作谈了两年，腾讯一直都不死心，直到2013年“即便我不在国内，都做不过我们，他们也就死心了。”业务交给京东，自己专注视频游戏和社交，目前腾讯是京东最大的股东，刘强东是第二大股东（约18.8%左右，数字一直在变，且因AB股架构刘强东仍拥有绝对控制权）。这意味着，他放弃了对移动端的其他想象，专心只做电商。
刘强东并不是一个拘泥于身份，弯不下腰的霸道总裁，相反他会向趋势低头。他的好朋友、京东的财务顾问华兴资本创始人包凡向《财经》记者评价刘强东是：“真爷们。”
在公开场合，刘强东都尊称马化腾为大股东。马化腾则自称是京东的首席体验官，隔三差五就在京东上下个单，如果遇到不顺的地方，他会第一时间向刘强东指出来。
两年来，京东战略越来越聚焦，即“倒三角战略”，前端是用户体验，后端是成本和效率。京东也渐渐明确了只做三个业务——电商、金融、技术（包含云计算），与此无关的都果断放弃，也不容许任何人讨论其他业务。
刘强东认为，无所不能的是政府，不是一个企业。过去的数年间，刘强东面临手机、足球、娱乐、健康、房地产等无数机会，“如果我去投资，我也能赚到钱，但是我们的股东才是专业的投资人，我不能和他们抢。”刘强东说，“我不是一个赚快钱的人。”
2015年刘强东看好自有品牌智能家居业务，甚至开始了产品规划和尝试：“这是一个巨大的市场，我哪怕只占1%的市场份额都可以赚很多钱”，但他仔细研究发现，这还是短期利益，因为你没有供应链和工厂，10年之后你的灯泡要跟飞利浦竞争，这怎么可能？他退了回来，决定依然用京东智能去建立开放生态，扶持合作伙伴。
现在，京东只有电商这一个轴心，物流、金融、海外市场、农村市场全部因电商业务的需要，是提升成本效率的手段工具。
刘强东认为自己并不贪心，也容忍失败，包括自己的和员工的失败。据《创京东》一书记载：京东刚开始做图书品类的物流，因为未考虑清楚，将应该可移动的板架做成固定的，报废了一两万块板架，损失几十万元。在上海南翔做两层楼设计的仓库，结果证明不是最有效率的设计，重新拆了再建，100多万元打了水漂。
刘强东的观点是：“如果不让员工试错，一味惩罚错误，到最后就没人敢创新。”他经常跟一群高管开完会后，就跟京东商城CEO沈皓瑜私下讲，这又不知道赔多少钱，让他们先做，这比上MBA管用。
他害怕公司大了失去创新的活力，从2013年开始他便有意向后退一步，美国哥伦比亚上了半年的学，就连那年京东店庆日“618”都不在国内。
他已很少发言，在每天必到的早会上都很难听到他讨论业务，而是关心员工的生活、公司的文化，比如孕妇或备孕妇可以不用到新装修的办公地上班，公司专门开设一个没有甲醛污染的办公场所。他为员工多安排了一个月的产假，男女都有。
这亦可称之为管理上的收敛和放手。但他对公司却十分了解，公司每个月有一次经营分析会，讨论上个月的经营情况，每年有两次战略会，年中、年底各一次，每周有200多封的高管和管培生周报，他每一封都会仔细看。
刘强东讨厌将时间浪费在无效的会议和PPT上，为了减少跨部门协作难的问题，他不仅设立了虚拟组织，还在京东商城下面成立了4个事业部，各事业部享有独立的人事财务权。他告诉《财经》记者：“过去部门招多少人都要跟人力资源部扯皮，现在你就是一天招3000个人，我们也不管，只要你养的起。”
作为3C事业部的总裁，王笑松说，老刘已经有2个多月没跟自己聊业务、发微信了。
刘强东还将集团高管与各大区负责人的职责划分明细，人事财务权在大区，分管该业务的副总裁只负责总体设计和协调，比如双十一期间的物流协调和人员调用。
相对清晰有效的管理架构，令刘强东可以腾空于组织之上，拥有更宽阔的视野和雄心。
京东“打败”京东
超脱于架构之外的刘强东，已很少在具体业务上锱铢必较了，供应商都感觉他平和了很多，但这次还是怒了。
10月份，刘强东从国外回来，就叫了到家业务的十几个负责人到他的办公室。他声色俱厉地对着他们说：“到家业务亏了多少钱，我从不发怒，但你们不把用户体验放在第一位就不行。”其实就是“京东到家”APP更新版本时，忘记了提示老用户重新登录，造成大量老用户无法使用。这次批评会开了1个半小时。
王志军以前负责物流配送，他很理解刘强东，认为他在用户体验上执着、有韧性是对的。今年4月，刘强东正式成立京东集团O2O子公司，王志军被调来担任总裁，刘强东给他的任务是：打败京东。
3年前，负责京东供应链的候毅向刘强东提出要做O2O业务，刘研究了一下，也发现这是电商未来发展不可缺少的部分。
根据北京市统计局发布的数据显示，2015年1月至8月，北京市社会消费品网上零售额约占社会消费品零售总额的16.2%，同期全国网上零售额占比社会消费品零售总额9.8%的水平。3年前这一比例更低。
相对于网上零售有限的增长空间，O2O连接的是整个零售市场。如果将电商分成三个模式，C2C、B2C、O2O，随着消费的升级和中国品牌的提升，将从C2C向B2C过渡，而未来则是连接线下零售的O2O。
11月10日，京东将拍拍网C2C平台服务关闭，理由是假货无法控制。无独有偶的是，美国《福布斯》杂志近期用封面文章来斥责淘宝不可阻挡的假货。与趋势相符的是，阿里巴巴三季度财报显示，总交易额同比增长28%，但天猫（B2C）交易额增幅达56%。而阿里应对的策略是，一面向天猫进阶，一面将O2O划至蚂蚁金服旗下，以支付宝充当连接线下的纽带，进而拓展线下场景。
京东虽然踩准了B2C的节奏，但必须为O2O布局。
刘强东将线下的实体零售店，都视作一个个仓库，用户在网上下单，京东可以将这些仓库里的货搬到用户的家里。刘强东很兴奋，他亲自负责这个业务，因为他认为，商业模式的创新必须由老板亲自推动，成型后可交给员工执行。
2014年他发现最开始的做法不对。第一，O2O本质上是零售，但与电商的运营规则还是不同，把京东到家业务放在京东商城下面是推不动的，当B2C业务如日中天时高层谁会在意赔钱的到家业务；第二，用京东原有的配送员再来配送到家业务不现实，“配送员骑着车一路向前，他不可能关注手机有没有周边超市的货要送”，刘强东说。在很多公开场合，他都承认O2O没做好是自己的责任。
候毅不想再等，决定自己出去创业，刘强东亦开始重新规划O2O。今年4月京东成立独立的O2O子公司，与京东商城、京东金融、京东海外并列独立运营，并让先前负责配送的负责人王志军担任公司CEO。在物流配送上，京东采用众包物流的方案，目前注册的众包配送员已达30万。
刘强东认为，线下零售包罗万象，每个品类和服务孑然迥异，京东做不到完全自营。在很多领域他都采用投资合作的方式，比如旅游投资途牛、外卖投资饿了么和到家美食会，自己仅做实物电商的配送到家，并向商家收取佣金。
这与阿里所做的平台模式几为相像，与平台模式面对的问题亦相同。有线下零售店负责人向《财经》记者发问：第一，如何管理分散在四处、庞杂无比的超市的库存，尤其是如何面对傍晚时分的海鲜，究竟能不能打折，决定权似乎并不在京东手里；第二，线下门店利润本已稀薄，2014年超市行业净利润同比下滑5.87%，另根据联商网的数据，今年仅上半年，百货业门店关闭了25家，已经高于去年全年的23家，这样的业态如何再与京东分享利润？
刘强东向《财经》记者表示，“中国超市太多了，过度竞争非常可怕。”他计划联合优势超市，淘汰无效超市，在还没有超市的地方由京东设置前置仓，以后亦无需建立实体超市。京东亦开始免费给一些超市装ERP系统，以掌控库存和品类。但阿里无法解决的平台用户体验之痛，京东能做到吗？
刘强东在业绩报告电话会上说：“京东的物流体系领先行业5年。”京东在全国范围内拥有7大物流中心，在46座城市已经运营了196个大型仓库，拥有4760个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2266个区县（全国约3500个区县）。他依然充满自信，但这一庞大的物流体系如何与O2O业务挂钩，仍是问题。
线下市场看似宏大可期，实则雷区众多。如果只是帮线下做物流，互联网企业本身的价值便无法体现，但如果想替换线下，必然引起后者的强力反弹。阿里借助支付浸透线下的做法，或更值得借鉴。
目前，京东到家业务已在国内11 个城市上线了服务，日单量最高曾达到10 万。有业内人士给它算了一笔账：客单价30元，价格是打8折卖，物流补贴每单6元，再加上三四百人的团队费用，算下来每天要亏损100-200万元。巨额投入无疑加重了京东的盈利困难（京东金融亦在亏损）。
但刘强东选择暂时放弃盈利、继续攻城掠地的决心非常明确，他多次跟投资人表态，在资金安全、现金流稳健的情况下，京东会继续加大投资，确保电商业务夺取更多市场份额，同时大力培育金融、O2O等新业务。
腾讯在移动领域能带给京东的想象，或更为可期。刘强东说：“腾讯这座金山我们才挖了不到10%。”不仅如此，这座金山还成为美国通用会计准则下的巨额成本，比如京东并未支付的微信流量费用。今年双十一首次购新客户中有50%来自微信手Q渠道。为了挖这座金山，京东派了1000多人驻守腾讯总部。
最近，马化腾在微信朋友圈给马云点了个zan，这是马云开通微信后发的第一条朋友圈。腾讯是京东的第一大股东，而他们刚刚经历过残酷的双十一。
刘强东在评论自己和一个曾经的竞争对手关系时，向《财经》记者说：“当你不再在意他时，你会说他很好，但当你把他视作威胁时，你会打击他。”
