2015年头一个月，天天果园销售额突破1亿元，这相当于其2013年上半年的销售额。在这个加速度曲线上扬的拐点上，整个水果行业同样也在悄悄酝酿新一轮的变革，进口车厘子和新西兰佳沛奇异果，卖得最多的不再是家乐福或者沃尔玛，而是天天果园这样的线上水果卖家，在生鲜的某些细分领域，新的大玩家正在崭露头角。
当蓝海被众人发现时，便是纷至沓来的掘金者。到2014年，生鲜电商不乏联想、顺丰这样的土豪，也不缺有钱有资源的各路创业者。当风光与厮杀同时到来时，水果电商将会上演怎样的大戏？什么因素会决定谁是最后的赢家？在水果电商路上耕耘了六年的天天果园创始人王伟判断，过完2015年垂直类生鲜电商将会从百家锐减到四五家，并且分享了天天果园从0到1过程中所做的关键决定及长远影响。
对话双方
天天果园CEO王伟
亿邦动力网
王伟：农村走出来的高级理工科工程师出身，他对水果的热爱源自小时候，上学时假期会随父母一起贩卖水果，在没高速公路的时代坐在解放卡车的车厢里，夜里从老家到上海吹8小时冷风也乐呵呵。他说自己对水果充满感恩，把水果当作爱好来经营事业，而不是一名追风口的机会主义者。这份简单的创业初心，帮助他顺利地走完六年创业艰难路。
创业早期的几个关键决定
亿邦动力网：最近生鲜电商太热了，大大小小的新进入者随处可见。你进入这个行业比较早，对于想在水果电商中赚一票的新人，你想说些什么？
天天果园王伟：没有做好五年到十年的一个奋斗准备，不要进来。除非他的创业模式非常创新，不然没有什么机会。
亿邦动力网：如果只说创业早期，新进入者的路上会有哪些“坑”？天天果园在创业早期最痛苦的事情是什么？
天天果园王伟：天天果园在网上卖水果的时候，没有任何一个可参照的对象，创业过程中对一些不确定因素的摸索确实让人痛苦。生鲜电商和其他电商有一个很大的差异，生鲜电商产品并不是固定的，而是随着季节的变化而变化，而且农产品质量也有不确定性，像我们70%的产品都是进口水果，这要求我们对市场的判断极其精准，同时对供应链的控制能力也极强。
我们在这方面研究和积累了五六年，但农产品的供应链不好做，预测非标准化产品的市场也不容易，有时会难免会出现偏差。比如我们2014年上半年产生了大量库存且净亏损上百万，原因就是原以为一款新产品会畅销但是最后消费者并不接受。
一个新进入者在控制供应链方面必然要交学费，并且还要时刻面临诱惑。由于决定农产品生长的气候并不完全受人控制，农产品的供应链有时候会出现一些不可控的因素。就像过去我们的智利车厘子卖得很好，但上个星期我们决定不卖了，原因就是最新的车厘子口感达不到我们的要求，一下子就少了几千万的销售额。此种情况下，卖与不卖，对于创业者来说很难决定。
亿邦动力网：2013年天天果园卖了2.4亿，2014年与竞争对手拉开了绝对差距吗？现在水果电商的座次排名对最终的市场地位有多大意义？
天天果园王伟：我们的年销售额虽然比同行高很多，但并没有拉开绝对差距，这是我2014年最遗憾的事情。我们对市场的预估还是偏保守了，有些决策确定得晚了一点，所以浪费了一些时间。
现在水果电商还没有达那种火拼的程度，大家活得还是蛮滋润的，暂时的市场排名并不一定与最终的市场地位相对应。但在水果市场中排名第一对天天果园团队的信心是很有帮助的，最终成为NO.1对我们来说是一个方向。
亿邦动力网：哪些决策确定得有些晚？
天天果园王伟：到底是先做营收好还是先做口碑好？全国市场要不要做？做一家小而美的公司还是全民企业？如果这些问题早确定半年的话，我们与竞争对手的距离会拉得更开。现在我们非常地清晰地知道天天果园未来五年要怎么走，我们七百多个员工步伐也非常一致，未来我们以客户为中心卖好产品，在供应链上下苦功夫，不会做太多摇摆。
亿邦动力网：后来是怎么决策的？比如刚提到的先做营收还是先做口碑，最后你决策的依据和结果是什么？
天天果园王伟：当然是口碑。卖水果不论用到什么科技手段，唯一门槛就是让客户满意。从五年前到现在内心一直是这么做的，只是没有形成战略性的目标。营收这个东西是很好，但是如果口碑很不好的话过段时间就会降下来，为了创营收而把口碑急剧拉下来不值得，我们也为此交过学费。
亿邦动力网：创营收过程中为什么口碑会下来？
天天果园王伟：很简单地举个例子，比如刚聊到的樱桃不符合口味标准，卖还是不卖？你可以卖也可以不卖，卖会影响口碑，不卖会影响营收，这个选择是很痛苦的。但后来我们想明白了，只差一点我们也不卖，因为我们的决策里面就是口碑比营收更重要。
亿邦动力网：走向全国这个决定是怎么做出的？水果电商从区域走向全国难点在哪？
天天果园王伟：难点则在于，全国消费者的口味各不相同，这就要求水果生鲜电商不仅要了解各地的消费习惯，而且从供应链后端上还要跟上扩张节奏。这些都需要摸索的时间和经验的积累，就像我们现在自建的物流体系一样，不是有钱就可以立马建起来的。
后来我们考虑到，天天果园事业的发展需要全国消费者的支撑，并且不想被上海本地企业的保守心态所桎梏，所以2014年决定向全国市场进发，在北京、杭州、深圳、成都都开设了仓库，业务遍及全国300多个城市。之前使得我们难以下决心是，不确定整体运营体系是否准备好了，自身实力和心态是否准备好了，但迈出第一步之后我们发现，事情并没有我们想象的那么难。在2014年之前，天天果园大部分收入都来自上海市场，但2014年已经有50%的订单来自非上海市场了。
亿邦动力网：我们观察到天天果园在一些决策上非常坚决，比如坚持很长时间卖水果而不扩张品类。为什么这一点你们这么坚持？未来有可能卖其他品类吗？
天天果园王伟：因为我们深知农产品做好供应链有多难，所以前期我们坚持只卖水果，等我们供应链准备好了再拓展到其他品类。实际上，我们现在已经在做一些新的尝试了，天天果园官网在用闪购的模式出售几种海鲜，但我们的前提肯定是先把一个品类的供应链做深做好，再去扩展下一个，以产品品质和用户体验为前提，绝不打无准备之仗。
亿邦动力网：还有一点，你在自建物流上没有一丁点犹豫，为什么？
天天果园王伟：创业第一天，我就自建了物流。水果是很怕阳光和风的，水果物流是所有物流中门槛最高的，第三方物流不可能为水果配送专门开绿色通道，哪怕是在夏天40多度的高温下。这直接导致的结果是，上海的退货率只有0.3%，其他城市则高达6%以上。第三方物流看上去比自建物流的成本低得多，但算上退换货以及对口碑的影响，其实得不偿失。我们对自建配送队伍要求很高，一是因为新鲜度会不一样。二是对水果的了解爱护程度不一样。
亿邦动力网：你怎么规划自建配送队伍的节奏？打算花多少钱？
天天果园王伟：近段时间内，天天果园计划在全国13个城市建立自有配送业务。我每年大部分的开销都花在物流上，每次融资的主要目的也是建仓库。等规模上来之后，配送成本会降低下来。
亿邦动力网：你怎么评估自建物流在日后竞争中发挥得作用？
天天果园王伟：从来不考虑这个事情，竞争对手做不做物流和我们无关，我们只考虑怎么热爱水果，我和同事说所有的水果都是有生命的，你不能把它当成一个普通的商品，这是由公司基因决定的，改也改不掉，我们认为这是有价值的。
盘点激变的2014年
亿邦动力网：2014年，水果电商的竞争格局是不是变化很大？
天天果园王伟：是的，过去水果电商不被看好，到了2014年许多人认为这是一个机会，甚至传统批发商和生鲜超市都很重视这一块。这种改变我们原以为到2015年才会出现，没有想到在2014年就提前出现了。市场的预热确实令竞争更加激烈了，但同时也使得生意更好做了，大家一起培养用户在线上买水果的习惯，一起让生鲜电商站上了风口。
亿邦动力网：虽然你说自己在扩张上偏保守，但2014年公司员工从400人增加到700多人，新增的人主要做什么？
天天果园王伟：在加人方面我们还是比较谨慎，人主要是加在物流、市场等部门，700多人中有400多个是配送人员。这是我们2014年做的非常重要的事情，引入了一批优秀人才弥补自身短板，我们这里聚集了一批全中国最优秀的水果人才。
亿邦动力网：和从前比，2014年天天果园的各个环节的成本占比有何变化？
天天果园王伟：其实很多成本都在下降，比如由于精细化运营和扩大自建物流的原因，损耗率从从7下降到4.5～5，后面再继续下降也是有可能的。销售量大了，包装费等各种费用也在下降，但采购成本并没有下降，农产品成本并不是采购量大就会降低。
亿邦动力网：2014年天天果园的增长主要来自哪里？核心动力来自哪里？
天天果园王伟：越来越多的消费者开始追求健康的生活方式，希望吃上更好更放心的食品，因此进口水果消费的增长几乎是爆发式的。所以我们老用户的粘度在增加，新用户的增加更是出乎意料的快，现在购买用户的数量已经超过200万了。
图：天天果园官网销售产品
我们六年下来花了很大力气搭建综合供应链，积累经验发掘最适合国人的水果品种，优选渠道引进品质最佳的水果，并且自建物流、全程冷链来保证水果品质。我认为，建立综合供应链最能够保证服务品质。
亿邦动力网：2014年你作为天天果园的CEO，你满意与遗憾的分别是什么？
天天果园王伟：比较满意的地方前面也谈到了，一是做了几个关键的决定，确定了未来的大方向，二是成功实现了从上海向全国突破。另一方面，在管理制度和流程上做得还不够，遗憾中的遗憾就是没有和竞争对手拉开绝对差距，如果2014年初就把大方向确定好，2014年或许就已经与竞争对手拉开绝对差距了。
垂直生鲜电商迎来第一轮洗牌
亿邦动力网：我们观察到，不论是品牌商还是渠道商，2014年都把用户往移动端倒。天天果园在移动端的销售占比如何？2015年在移动端的目标是什么？
天天果园王伟:目前天天果园70%的订单来自移动端，包括PC和APP。由于现在消费者已经逐渐养成了在移动端购物的习惯，因此我们下一步的目标是进一步扩大移动端销售占比，这个出发点还是适应并且引导消费趋势。
亿邦动力网：
