2004年一个周五下午，亚马逊的一名经理维贾伊·拉文德兰收到一个特别的邀请：周六上午到公司CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)湖畔住宅附近的船屋开会。第二天，与会者到齐后，贝索斯告诉他们，有员工提议引入一项新的运费政策。当时亚马逊规定25美元以上的订单免运费;新方案的内容是，顾客可选择付一笔年费，享受大部分产品免运费服务。“杰夫当时非常兴奋，他感到这个方案将改变亚马逊的未来。”拉文德兰回忆道。贝索斯正是为此召集了这次紧急会议。
但方案提出后，公司很多人私下表达了担忧。财务团队担心免运费政策将侵蚀利润。贝索斯却相信新政策将带来更多订单，力排众议采纳了此项方案。这项名为Prime的服务推出仅几周后，贝索斯的直觉就得到了确证：此前一年只在亚马逊上购物几次的用户，现在一个月就数次下单。现在，上千万用户每年支付99美元购买Prime服务，这为亚马逊带来10多亿美元的现金收入，销售增量更无法估算。
对于贝索斯，不按常理出牌是家常便饭。亚马逊内部禁用PPT即是著名的例子。但贝索斯拒绝依靠分析表格做决策的习惯，才是亚马逊高速成长的重要因素。作为一家已成立21年、拥有13.2万名员工、年营收750亿美元的企业，亚马逊财报经常亏损(2014年三季度亏损超过8亿美元)。相比苹果公开iPhone准确销量，亚马逊坚决拒绝向市场提供Kindle销量等基本数据。即使贝索斯的支持者也认为，这种不透明拖累了亚马逊股价。像所有其他CEO一样，贝索斯会谈论创造长期价值，但这不仅停留在口头：即便亚马逊股价从2014年1月407美元的高点跌至8月的307美元，贝索斯仍对投资者的忧虑不以为意。但长期看，没人会质疑贝索斯为股东带来回报的能力：亚马逊1997年上市以来总体走势极为强劲，就算股价跌至250美元，贝索斯仍会位列本次《哈佛商业评论》卓越CEO排名榜首。
贝索斯及其团队之所以能取得如此成就，是因为他们坚定、甚至有些乏味地持守几项原则。贝索斯在1997年的致股东信中列出了这些原则(如今他仍然每年发表致股东信)。亚马逊并未对竞争对手或技术革新投注太多精力，而是持续寻求改善自身服务。在核心的零售业务中，亚马逊一点一点提升商品质量、加快送货速度，并不断降低价格。随着亚马逊不断进军云计算、在线视频、电子阅读等全新领域，有人认为这家公司正创造崭新商业模式。“在某些方面，他创造了一种新的企业管理哲学。”畅销书贝索斯传记《一网打尽》作者布拉德·斯通说，“亚马逊不断成长，但他仍不断投入，继续做大。由于账面没有盈利，亚马逊不必实施分红，还可少缴税。”
亚马逊创立时间比沃尔玛和苹果晚，但它的诞生故事已同样耳熟能详。1986在普林斯顿拿到计算机学位后，贝索斯在华尔街工作8年。1994年他与妻子麦肯齐(普林斯顿校友、贝索斯的前同事)从纽约搬到西雅图，在自家车库开始搭建这个卖书的网站。亚马逊于1995年7月正式上线，运营第一个月就覆盖了全美50个州和全球45个国家，之后快速开始售卖CD和其他商品。
虽然消费者十分买账，部分投资者对亚马逊仍有疑虑。时为美林证券分析师的亨利·布洛杰特回忆起在20世纪90年末的一次投资者调研会上，贝索斯耐心解释为何亚马逊二话不说就接受平板电视退货要求：无条件退货政策成本很高，但能提升顾客满意度。“几乎没人理解亚马逊的潜力、商业模式和估值。”布洛杰特说。1998年，亚马逊股价尚在200美元左右时，布洛杰特给出了400美元这个看似匪夷所思的目标价，结果3周后即达到，使他一举成名。(布洛杰特现为Business Insider网CEO，贝索斯是其投资人之一。)
亚马逊现在如日中天，很多人以为它像实力超群的球队直取冠军一样，从未遭遇挫折。但有几年，华尔街怀疑亚马逊能否生存。“2000年之后有段时间，我在分析师会议上听到基金经理公开嘲笑他。”创业起家的风险投资人马克·安德森回忆道，“他们说，‘这家伙疯了，这家公司肯定破产’。这是我崇拜贝索斯的原因之一，我也经常把这个故事讲给我们投资的企业的创始人。现在是每个人都会说想成为贝索斯;但在那段‘死亡谷’时期，贝索斯面临无比巨大的困难。是他穿越艰险、到达彼岸的顽强意志最终使华尔街继续给亚马逊机会。换作大部分人恐怕早已放弃，但他没有。这是贝索斯的故事中我最推崇的部分。”
另一个对贝索斯的重大误解是他不关心盈利。从各个角度看，在线零售等亚马逊的成熟业务盈利能力很强;导致账面亏损的是亚马逊对新业务的大力投入。在贝索斯看来，公司表现不应以账面利润衡量，他非常关注现金流和投资回报率。贝索斯真正实践了克里斯坦森在近期《哈佛商业评论》杂志文章《资本家的窘境》中的主张;该文认为大多数企业管理者忽视了真正重要的财务指标。更有观察者认为，在大公司(特别是苹果)热衷囤积现金的当下，我们应称赞亚马逊在全新领域再投资和创新的能力，容忍这些投资导致的暂时亏损。
面对各方对亚马逊财务战略的质疑，贝索斯泰然自若。他说他一直公开主张亚马逊关注长期现金流而非净利润。“我们要做的就是阐述清亚马逊的战略，然后把选择权交给投资者。”贝索斯说。他认为亚马逊的透明程度远超信息披露法规的要求，只有商业机密不公开。
不过对贝索斯的批评不止于财务战略。和沃尔玛一样，亚马逊也背上了颠覆行业、消灭竞争对手和减少就业的骂名。自2007年Kindle点燃电子阅读市场后，亚马逊就一直被出版界指责强行为电子书定低价，双方陷入缠斗。此外，过去两年中，亚马逊物流中心员工管理，以及公司对Zappos、Diapers.com等电商竞争对手的强硬举措(亚马逊最终收购了这两家公司)也曾招致批评。贝索斯本人的管理风格也颇受诟病，有报道说他对待员工相当轻慢无礼。
但即使贝索斯的批评者也承认他的视野和雄心实属罕见，这将使亚马逊在网上零售之外的领域也大有作为。贝索斯创立了太空旅行公司Blue Origin，2013年还买下《华盛顿邮报》，每月在那里工作一天，尝试为新闻业寻找生存之道。而亚马逊大胆进军相邻行业的战略，也可为企业管理者借鉴。Intuit创始人、亚马逊前董事斯科特·库克将亚马逊与发明品牌管理的宝洁和发明精益制造的丰田相提并论。“我认为亚马逊当属那些创造运营新方式的企业。”库克说。
亚马逊的创新步伐有望继续。贝索斯今年51岁;比尔·盖茨(从亚马逊总部的屋顶能看到他的办公室)在同样的年龄上离开微软，专心于盖茨基金会的慈善事业。但贝索斯应该不会进行类似转型，而会一心扑在亚马逊上。
贝索斯创造了一种新的企业管理哲学。亚马逊不断成长，但他仍不断投入，继续做大。
对话贝索斯
在亚马逊西雅图总部，《哈佛商业评论》的殷阿笛和丹尼尔·麦金采访了公司创始人和CEO贝索斯。以下是编辑后的采访摘录。
HBR：投入创新时，你如何平衡短期和长期考量?
贝索斯：我们70%的创新都涉及流程微调，这种渐进改良是亚马逊成功的非常重要的因素。另一类创新更具革命性、规模更大，如Kindle和AWS云计算服务，亚马逊的文化能够支持这类创新所需的冒险和时间周期。
HBR：亚马逊股价2014年跌幅较大，这会影响你的管理决策吗?
贝索斯：公司股价一直波动较大。亚马逊营收规模很大，但我们的投资项目很多，这使我们在某种程度上是个初创公司，而波动性是初创公司的一大特征。
HBR：你主张关注客户而非竞争对手，但你对谷歌和Barnes & Noble合作推出当日送达服务有何回应?
贝索斯：以顾客为中心并不能保证你不受竞争影响。但如果从客户需求出发进行创新，你将能保持领先。
HBR：亚马逊也对当日送达服务投入巨大，你怎么知道消费者需要这项服务?
贝索斯：亚马逊的零售业务有3个重要目标：低价、品类齐全、快速稳定的递送。我们在这3方面持续努力。我们无法预测技术创新和竞争对手的情况，因此很难根据这些不确定因素构建战略;但我们能肯定，即使10年后也不会有人说“我爱亚马逊，就是上面卖的东西有点太便宜了”。对于递送速度也是同样的道理。
HBR：亚马逊与Hachette出版集团的争端引起激烈反响，对此你是否感到惊讶?
贝索斯：出版业变革的速度非常慢。电子书出现之前的重大创新还要追溯到二战前引入市场的平装书。当时文学界批评平装书贬损了书籍的价值、担心出版商因收入减少无力扶持文学事业，而现在电子书受到了一模一样的质疑。我们都知道当时对平装书的质疑是错误的，而对电子书的批评同样错误。图书出版界接受电子阅读革命需要一个过程，但我们降低电子书价格的决心不会动摇。
HBR： 你推崇哪些CEO?
贝索斯：我是杰米·戴蒙(Jamie Dimon)、杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)和鲍伯·伊格尔的粉丝。他们都功力深厚，对自己的理念坚定不移。还有沃伦·巴菲特。这些人不会随波逐流，这是稀有的品质。
