有一种“笨”公司，当时代动能切换，正受到尊重。

他们不追风口，不炒概念， 能忍受质疑，聚焦主业，资产重，员工多，结硬寨打呆仗，苦练基本功，弯下腰做脏活累活，如今，到了它们收获创业果实并惠及更多人的时刻。

11.11前一周，我拜访了京东位于亦庄的总部，看到办公室挂起了红色条幅，笔势凌利的“战”字随处可见，连厕所的门上都有特殊时期的班车小贴士，走廊里的身影总在奔跑状态，电梯里也有人打电话对细节，这符合对一家电商公司在购物节时的想象。

同日，来到位于北京大兴庆丰南路的京东亚洲一号智能物流园，则是另一番景象。在端边云协同平台，可以实时监管全链物流。2700平方米的货到人立库系统，6个拣货工作区域，每个只站了一名工作人员。灰色物料主货架高19层，纵深90米，共8排货架，4条巷道，三维移动机器人可以根据调度系统指令，移动到任意位置。在供包台，自动交叉带分拣机环线全长350米，共220个投递口，代表北京各个站点。每小时能处理24,000件包裹，比传统人工要快13倍。

这两种景象交织在一起，就是对新型实体企业的素描。购物节不再仅是线上的狂欢，更是对一家企业“实体指数”的大考。

10月21日，在天津举办的海河国际消费高峰论坛上，中国企业评价协会发布了“2021新型实体企业百强榜”，榜单包含12家世界500强企业、21家中国500强企业、20家民营500强企业，其中华为、京东位列前两名，一同上榜的还有京东方、小米、大疆、宁德时代、药明康德、北汽、比亚迪等，涵盖智能制造、信息技术、智慧能源、智慧医疗、智能交通等众多新兴产业领域。

自pc互联网时代以来，实体企业曾被定义为传统企业，摆在互联网公司的对面，进入移动互联网时代，“互联网+”则对两者关系再定义，可实体企业依然带着“传统”的标签。当数字化浪潮席卷而至，产业互联网进入中心舞台，对于实体企业也要再次定义。

“新型实体企业”有三个考量标准，为实体性、科技性、生态普惠性。实体性，即企业必须直接承担商品和服务的生产、流通任务，固定资产占比高，能直接雇佣大量劳动力。

科技性，即新型实体企业并非实与虚的结合，而是实与智的结合。它不局限于流通或制造环节的智能化，而是把研发、生产、供应、销售、服务全链条都串连起来的全面的智能化，是以客户的需求为中心，并提供个性化服务的全流程智能化。

生态普惠性，即具备新基础设施特征，在商业生态底座持续投入，同时对外输出能力，能够以实助实。

在之前的产业变革中，实体企业曾努力为自己植入互联网基因，数字化变革中，希望获得可持续增长的互联网公司，也开始为自己植入实体的基因。

暂时把繁复的概念放到一边，一句话可以概括京东式新型实体企业的特点：走最长的路，干最苦的活，想最酷的事，帮最多的人。

全文长11000字，您可以由此获知数智化供应链的知识，并由此理解新型实体企业的真相，要点如下：

1.电商竞争上半场决胜点在于流量获取能力，下半场决胜点在于供应链能力，因为人货场都变得更复杂了。

2.不能瞬间用钱买到的能力就是核心竞争力，这不是今天拿出2000个亿，甚至更多，三个月之内就能干成，只能靠实打实投入。

3.供应链看起来繁复到令人头大，核心就是三件事：成本、效率与体验，沿着三个方向实现最大程度优化，如此才能保证高质量的履约。

4. “稳定”是对供应链基本而核心的要求，如果让你随时有惊喜或者是惊吓，都不是好的供应链。

5.智能供应链五种能力，即：C2M反向定制、智能选品及品类管理、智能定价、自动补货与库存管理、智能全渠道履约。还要“四化”：首先把所有问题规则化，然后把规则线上化，再把线上化的规则自动化，最后变成智能化。

6.带动大中小型供应商一起完成数字化转型，要有不怕麻烦的精神，各方对系统的思考，以及技术相容度各不相同。

7.没有供应链中台能力，就不可能做到“卖全天下的货”和“去全天下卖货”，供应链中台，简答而言就是希望能够支持线上与线下的多端多场景，意味着一盘货一盘仓一盘配。

8.C2M并非新鲜话题，不过京东与品牌方的合作，并非简单的提供数据挖掘服务，而是渗透进每一个环节。

9.通过C2M反向定制，帮助实体企业从蒙眼狂奔，变成有的放矢，能省下不少真金白银。

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“实”来自走难而正确的路

一个看似简单的问题：2021年冬天，如果你在北京，想通过京东买一台电暖器，看起来只是动了一下手指，可京东在背后要做哪些动作？

简单而言，从你下单到出库，大约需要60分钟，要经过五个步骤：拣货、复核、打包、分拣、装车，由此从二级分拣中心，进入一级分拣中心，然后再进入站点，从站点，最后再投递到你手中，这其中每一个细节，都繁琐复杂。

电暖器从产地仓会进入多种仓库，同一台电暖器在不同的环节点，可能在供应商的仓库、京东的大仓、前置仓、快递点，它在每个节点都产生库存，还有不同的货权。

把你的诉求放大五亿倍，就是京东要解决的问题。用户购物普世诉求，跳不出“多、快、好、省”四字，可当这四个字意味着一端是超过5.3亿的活跃用户，另一端是仅自营就达到900万的SKU，如何继续追求极致，就成了世界级难题。

“电商的人货场已发生了巨大变化”，京东集团副总裁、京东零售智能供应链Y业务部负责人刘晓恩告诉我。他是一位在供应链领域耕耘数十年的“老兵”。

电商竞争上半场决胜点在于流量获取能力，下半场决胜点在于供应链能力，因为人货场都变得更复杂了。

人过去主要是C端用户，如今他们需求更加多元与个性，而企业级B端用户越来越多，还有政府采购用户，彼此需求差别很大。

从货的角度，品类在不断扩充，匹配不同用户需求的难度更是呈指数级增长。

场的变化更多了，过去电商交易呈中心化，用户知道去哪里搜索，现在场景高度碎片化，直播间、朋友圈、社群、种草平台、门店都在消解中心化流量。

如果要“以虚打实”，只做入口和平台，无疑成本更低增长更快，等于吊上威亚飞檐走壁，如果选择“以实助实”，就等于在腿上绑了沙袋，要从最难最苦的部分开始。

供应链最初来自于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后迈克尔·波特将之发展为“价值链”，到20世纪80年代末“供应链”概念逐渐兴起。

京东物流发力于一体化供应链，它与传统、孤立的供应链物流服务不同，需要提供全面物流服务，包括整车及零担运输、快递物流、最后一公里配送、仓储及其他增值服务（如上门安装和售后服务），这些服务以一体化解决方案提供给客户。2021年5月，京东物流（HK2618）已在香港联交所主板上市。

刘晓恩认为，供应链与互联网购物的概念其实从基本上是冲突的，因为供应链要的是稳定，互联网购物要的是刺激。为什么每次像双11、618对供应链而言是大挑战？因为某些时间点的需求波动越大，对供应链带来的痛苦就越强烈。以仓储为例，很难为了这个爆发点去只多租两天库房。

“如果你问我什么叫核心竞争力，定义很简单，不能瞬间用钱买到的能力就是核心竞争力”，刘晓恩认为，有钱可以去买流量，搞个百亿补贴，流量瞬间就可以过来。但供应链能力即使今天要投钱，也没有办法马上得到。“做供应链需要有人管仓库、管物流、管商品、做采销、做运营……，不是今天拿出2000个亿，甚至更多，三个月之内就能干成”。

这种核心竞争力只能靠实打实投入。零售之王沃尔玛用近六十年的积累，才变成今天的样子，又要从纯线下转型到全渠道战略。

早期在电商领域做供应链不被看好，做自营更是不如只通过平台做交易撮合更性感，可“实”是京东的基因。刘强东从线下代理光磁产品起家，没有互联网背景。他最初涉足电子商务，就是为了解决非典时的库存难题，几乎依靠对用户痛点的原始洞察，他选择了自建物流与仓储之路，2007年从今日资本融来的第一笔钱全部押注于此。

这已是老故事，直到2014年京东在纳斯达克上市之前，至少有三个问题一直围绕着刘强东：资金链何时会断？还需要多少钱？投资人何时会失去耐心？因为从1999年8848、当当、卓越诞生以来,中国B2C电商几经起伏,始终不曾出现销售额超过20亿的公司,而刘强东要开创一种全新可能。

彼时B2C电商一线玩家都认为，做B2C必须要有较高毛利率，而刘强东则对毛利并不重视，他认为不管用什么概念包装，还只是做零售，零售核心离不开两点：供应链效率提升和成本下降。

首先看供应链效率，100多年来渠道进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁超市，其本质提升就是供应链效率提升，不断提高存货和现金的周转率，这就是零售行业王道。

再看成本，毛利率并不重要，如果一个流通企业对毛利率要求很高，只能证明它的成本太高，它在产业链上是没有价值的，迟早要被取代。

基于对商业本质的洞察，刘强东选择沿着求实之路上追加投入，叠加能力。链家创始人左晖有一个底层逻辑：要做难而正确的事，而刘强东早已在做这件事。实际上，最难的部分恰在于判断何为“正确”。

如果刘强东真的打光了最后一粒子弹却没有杀出来——这在早期大概率会发生，那他的尝试会被视为商业史上又一次著名失败，而对供应链大规模投入，则可能被贴上不适合中国电商创业者的标签。但在信心、决断力、策略，当然还有运气的加持下，他赢了，这条路也赢了。

不过，今天建设供应链不仅靠力，更要靠智。

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“新”来自数智化加持

回到你买电暖器的场景。今年尚未立冬，寒流突然袭来，对电暖产品的需求瞬间爆发，如果你要下单时突然发现所在地区无货，是不是很崩溃？这就是对京东履约能力的考验。

供应链看起来繁复到令人头大，核心就是三件事：成本、效率与体验，沿着这三个方向实现最大程度优化，如此才能保证高质量的履约。

所谓履约，顾名思义，即按照约定完成相关事宜。供应链履约，并非是把货送到这么简单，它需要以用户需求为起点，在约定的时间，约定的地点，用约定的价格，以合适的方式将约定质量和数量的商品送达用户手中。

经过跑马圈地之后，高效高质的履约成为零售企业服务最直观的表现。以库存与有货的矛盾为例，京东有不同层次的仓，海量货品，什么货在什么时间应该放到什么仓，都需要预测。即使算法再精确，也总有预测之外的突发情况。

此刻考验的就是供应链弹性以及与供应商连接紧密程度、系统响应速度。京东需要以最快速度实现仓与仓之间支持，供应商与京东之间的协同，从多级仓库中用最短时间，匹配到距离你最近的仓库。

即使京东人人都是最强大脑总冠军，这也没办法靠Excel表完成。

2017年，刘强东在集团开年大会放了狠话，“未来12年我们只有三样东西：技术！技术！技术！”希望用下一个12年把京东在第一个12年里建立的所有商业模式，全部用技术来进行改造，未来将变成交易+服务+技术的公司。

数智化供应链就是最重要的战果。

Y业务部是技术破局主攻手之一，责任就是用大数据和人工智能技术打造智慧供应链，最为核心的就是通过智能商业预测系统，实现决策技术的自动化。

看一个数据，京东2021年二季度财报显示，库存周转天数进一步下降至31天，创下比往年消费旺季更快周转纪录。

库存周转天数，为零售行业核心指标，库存周转天数越少，代表周转效率越高，库存管理效率越高，这个数字每减少1天，对商家就意味着更短回款期。

全球零售业巨头Costco以运营效率著称,其最新库存周转天数目前为30.9天,但管理的SKU不过几千个，京东有900万自营SKU与1200多个仓库，能做到周转31天已处于世界领先水平。

实现此数字殊为不易，困难源于四方面：海量的商品、复杂的仓配网络、线上线下多场景的零售模式、以及与大量上游供应商供需匹配。

当面对海量SKU，能提高库存周转率唯一方式也就是智能化与自动化。数百万SKU在全国上千个仓库的销量预测、智能补货、智能调拨、智能清滞，都要通过智能化技术自动实现的。

还是以订购电暖器为例，不管你是北京下单，还是在西藏或东北某个小县城，京东都需要通过大规模运筹优化的仓网优化技术，来满足你对现货和时效的需求。

目前，京东每年通过智能补货系统提交的采购单超过上亿条，调拨自动化率超过95%。

刘晓恩承认31天并非库存极限，还有压缩空间，但库存周转并非越低越好，“如果我们的自营sku到2000万呢？是否还能够维持隔日达90%的订单满足这种顾客体验？能在业务增长同时，找到库存周转率和现货率的平衡才是最关键的。”

由此可以理解，为何“稳定”是对供应链的基本而核心的要求。稳定就意味着不可预测是能预测的，不确定性是可以确定的。“如果让你随时有惊喜或者是惊吓，都不是好的供应链。”刘晓恩笑言。

他将供应链智能决策自动化分为五个阶段：第一阶段是采购建议，系统自动生成补货辅助建议，但还需经过采销人工审核后才下采购单。

第二阶段自动下单，自此，智能补货准确率已大大提升。

第三阶段是深度托管，系统几乎不再需要人工干预，极大提升了人效。

第四阶段是自动学习，智能补货系统能够自动学习采购专家优秀经验，并优化到补货模型中，智能补货采购更准、更好。

第五阶段是最终实现端到端超级自动化，包括营销、供应链、采销全流程智能运营。

京东的智能供应链有五种能力，即：C2M反向定制、智能选品及品类管理、智能定价、自动补货与库存管理、智能全渠道履约。

经过五个阶段，提升这五种能力，来实现“四化”：首先把所有问题规则化，然后把规则线上化，再把线上化的规则自动化，最后变成智能化。

由此可以列出京东所代表的智能供应链公式：对用户履约的承诺是多快好省，向上追溯是稳定的多快好省，为此需要通过提升五种能力，经过五个阶段，来实现四化。

如此一盘大棋，京东无法关起门来自己玩儿。京东集团总裁徐雷在2021年京东零售618誓师大会上，曾提出“京东零售的理想是‘卖全天下的货’和‘去全天下卖货’”，如此才能“以新型实体企业发展经验助力实体经济高质量发展”。

其中隐藏的挑战是：供应链要实现稳定，需要控制力，而要实现协同，需要的是开放性， 这组矛盾如何解决呢？

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协同才能“以实助实”

你所订购的这台电暖器，在签收之前，货权属于谁呢？还真不是一句话能说清楚。

过去是电暖器在谁的仓里，货权就属于谁，现在京东尝试用虚拟模式，也就是货权与电暖器的物理位置并不一定要在一起，假设这台电暖器是海尔生产的，即使还在海尔仓库里，京东就能完成货权认定，这样中间环节点就能够缩短。

刘强东从创业第一天就意识到，要尽量少搬几次箱子，每搬一次损耗率都很高。减少环节对大家都可以降本增效，而协同可以把搬箱子的次数控制到最小。

怎样减少呢？最好就是能不搬就不搬，能从近处搬不从远处搬，这就需要开放和连接。

京东家电事业部供应链负责人夏晓宏透露，2021年京东有一个重点动作就是供应链对品牌方做大幅度开放，包括数据、系统等，让品牌方更多参与到京东日常运营中，进而实现全链路成本优化。

之前品牌方通常要在京东采销下了相应订单之后，才会去生产，如此到货周期，对订单的满足度等会出现多种不可控因素，各种不可控因素的叠加，会导致最终库存与销售数据指标上的差异，如京东下了1万台电暖器的订单，可品牌方只能满足生产2000台。

开放与打通后，见单生产的模式发生了变化，京东直接从品牌方排产阶段就开始参与，双方的合作也就前置了，从排产预测，直接打通到终端销售预测。

刘晓恩举了沃尔玛的例子，沃尔玛与供应商合作已达到很深入程度，甚至会向瓶装水厂家提供关于石油价格的预测，因为瓶子主要原料是石油。沃尔玛可以帮助供应商对3——6个月订单做预测，对品牌商而言这是巨大赋能。刘强东很欣赏沃尔玛的供应链能力，沃尔玛也是京东的股东，刘强东希望京东与供应商也能达到这种紧密合作程度。

现在难题来了，供应商的数字化能力参差不齐，你可以把京东的智能供应链视为一个充电宝，可现在没有一个通用接口，它如何给不同的合作伙伴充电。

夏晓宏告诉我，京东有一些普遍性协同动作，如为供应商开发了类似智能分仓、智能排车这样的小工具。

若要推动更深一级协同，就需要定制方案。如像美的或海尔，自身具备仓配能力，并且有与之深度结合的线下安装能力，对京东而言，思考的是如何将对方仓配与京东自营仓配更好结合，从而优化整体效率。

与美的合作中，过去半年，京东采购分仓工具帮助其实现了每月36小时的人效提升；自动预约打通实现90%效率提升；通过内配开放及优化，帮助冰箱品类每年节省600万费用，库存周转降至28天，同时优化了滞销和偏仓问题，预计2021年将新增效益近亿元。

与海尔合作，京东专门去做了对方仓库与自己仓库的数据与系统打通，甚至可以实现一键转仓，只需要线上操作一下，就可以把海尔的物权转移成京东物权，以保证双方库存水位更可控。

如果京东根据需求，给海尔下了10000台电暖风的订单，海尔来配送，过程中天气突然回暖，需求量下滑，只需要4000台就够了，京东就产生了库存积压。也可能运输中气温继续下降，需求增加到15000台，就会出现了爆仓。

但当海尔的仓库与京东自营仓打通，京东可以直接一键调用海尔库存，流通时间大幅度缩减，之前需要10天左右，现在可能两天就够了。

也有很多大品牌方仓网体系独立，没有与京东做这种深度拟合，就要采用另外一版方案。

可能某一款电暖器在该品牌A生产基地生产一部分，在其它基地也生产一部分，发货时又要向京东全国多个仓区覆盖，线路会有很多浪费。京东就整体把双方仓的位置，以及品牌方生产基地位置进行计算，看每一个生产基地应该生产什么货，应该送到哪一个仓，再用哪一个网往下配效率最高。

与海信合作就采用这种模式，2021年4月，京东和海信从销售计划、入库计划、产销存预测、采购计划到排产计划全方位协同，实现供应链全链路可视、可诊断，由传统“见单生产”升级为通过预判市场需求进行决策的“按计划生产”。半年来双方已将库存周转天数下降1.3天，现货率上升4.1%，新增供应链收益超千万元。

还有很多中小品牌，自己不具备仓网能力。假设这台电暖器并非大品牌商生产，而是来自广东某个小家电产业带。它要自己去租用仓库，自己去和物流谈合作，自己负责干线物流运输，而它在自己仓库中，需要把所有货分散到京东全国各仓。假设京东在北京需要1万台货，而它运来了12000台货，还需要找地方暂存，然后把那1万台送进京东的仓库，剩下2000台再找地方存储。几次流转，利润就吃的差不多了。

与这样的“蚂蚁雄兵”合作，恰体现了京东深耕产业带，以实助实的优势。如果链路全部打通，在上游产线，该企业生产的电暖器全部都放入中央集货仓，确定物权归属即可，从产地到集货仓再到京东所有仓库，中间干线物流都由京东物流承接，成本要低很多。

在集货仓中，不论物权是否属于京东，京东都可以做到数据可视化。例如根据终端数据预测，它会告诉该品牌，本月电暖器销售可能怎样，每个型号分布大约如何，账户周期怎样。如果遇到大促，所需要仓容量与日常仓容量会发生什么变化，类似数据打通与串联，能极大减少中小实体企业的资源浪费。

2021年5月，京东大商超与国内七大重点产业带政府达成“星火计划”产业带战略合作，而双十一时段，京东自有品牌联手景德镇陶瓷产业带，为这个传统产业进行数字化赋能，帮助多家公司迎来销量井喷。

带动大中小型供应商一起完成数字化转型，要有不怕麻烦的精神，因为各方对系统的思考，以及技术相容度各不相同。

刘晓恩有个感受，即使同一行业的制造企业，对数字化认知也有较大差别 “我们需要增加系统的弹性和包容度，让合作伙伴能比较容易接进来，这是供应链中台在努力解决的问题”。

接下来，我们讲讲供应链中台的故事。

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供应链中台集“新”与“实”之大成

购买电暖器时，你可能并非在京东主站下单，而是从某个短视频平台直播中看到一款网红产品，立刻产生消费冲动。而一个小时后，京东就已经给你配送到家。

这背后支撑的就是供应链大中台，它前端链接了直播间，货品早就提前布局到了前置仓，可能是某个商超，或者京东合作的加盟便利店，也可能是京东合作的云仓。

徐雷提出，没有供应链中台能力，就不可能做到“卖全天下的货”和“去全天下卖货”，他将这种能力解析为：首先是场景打通和连接的能力；其次是需求与供应链高效匹配的能力；第三是订单与供应链调度管理的能力；第四是商品管理和物流管理的能力，针对需要京东采购、入仓、备货的商品，京东还需要具备选品、定价、采购及物流的调拨、库存管理等能力。

“供应链中台，简答而言就是我们希望能够支持线上与线下的多端多场景”。刘晓恩解释，即一盘货一盘仓一盘配。

同一个商品，要卖到不同场景，不管线上线下，不同地域，不同时空，能否共享一个库存？这就是一盘货。

一盘仓是打通京东的仓、门店的仓，供应商的仓等，即要能共享又要能判断优先级，还要满足不同端口的体验。

一盘配是打通京东物流配送、所收购的达达配送，或外部配送等，京东过去擅长中长链的配送，目前正在补“一小时”这种短链能力。

供应链中台要把一盘货、一盘仓和一盘配都串联起来，刘晓恩认为关键要通过数字化，让合作伙伴都具备相关能力。

京东面对的零售场景有多复杂？它可不是你想象中的中心化平台电商。目前仅线下实体店合作的模式就有三种：即店中店模式。库存以销定采，门店有了订单，京东的供应链在后台再转移物权给门店，门店没有资金压力；再者是对传统商超领域和社区团购领域做供应链补充，解决其上新速度慢的问题；第三种是高频供货，或者是为弥补覆盖短板，如帮助每日优鲜在供应链中台寻找最优配送方案，或者弥补品类短板，如国美的百货是短板，你在国美买大米，可能送货的是京东到家，出货的是沃尔玛。

这还是只是外部场景，京东还有内部场景，如京喜、七鲜、京东便利店、各类加盟店。

它需要通过供应链中台整合内外所有的零售场景，把能力输出到所有能卖货的地方。

从2017，京东开始正式构建供应链中台。两年后2019京东全球科技探索者大会上，徐雷宣布中台建设已经完成了核心业务领域所有数据整合。

也就是在2019年，京东对建设中台的必要性有了更清晰理解。当时仓还没有这么多，它发现消费者对物流时效要求越来越高，自己的体量也越来越大，单仓所能承载的货物量与配送到了某个程度，下一步动作肯定就是拓仓，但靠自己的力量，备货就是个大难题。

假设吃进来价值一个亿的电暖器，并非只有采购成本，后面会涉及到周转、仓储费等各种各样成本，甚至滞销了还要去清理，此时必然会更依赖于生态的力量。

2020年疫情中，流量碎片化加剧了备货难题，原来京东只需要考虑主站销售就好了，如今发现专卖店、线上主站、京喜等各种渠道销售的货物都不是一盘，甚至销售曲线波动也都不一样，而同样的货要分到这么多仓。

之前没有标杆借鉴，京东只能自己研究怎样才能把货更精准分到更合理的仓，思考用怎样的智能补货模型，还要考虑品牌方供应链能力，同时计算最基础的安全库存。

夏晓宏感叹对智能供应链的钻研没有止境，如今各种更高效针对供应链效率的解决方案不断出现。如果回归到减少搬箱子次数的本质，就意味着自营货物不一定要进入京东的仓再出去。“供应链变化特别大的一个点，就是大家不再认为原来的某一条路线就是正确的，而是在寻找复杂多元的解决方案”。

过去许多人对自营的认知，是供应商把货给京东，京东来销售，但今天这个难度就很大：你可以想象100辆大挂车在京东仓库前排队是一种什么样的场景。如果对物理性要求越来越高，势必会变成京东的瓶颈，扩仓速度再快，也追不上sku的增长。

自营在用户心中是高品质象征，京东需要兼顾体验上不削弱，还要保证业务持续发展，势必要考虑社会化库存或全渠道履约，处理全链路的数据以及成本演算，跳出自我体系，联合一切资源，从整个商业生态去寻求供应链最优解，并与每一个参与者共享数字化能力。

如果再向前推一步，刘强东有一个“十节甘蔗”理论，他认为贯穿消费行业，共有”十节甘蔗”，价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，前5个归品牌商，后5个归零售商。

做透后五节之后，它准备进入前五节，这就是接下来C2M反向制造的故事。

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C2M反向定制能力是新实体的标配

让电暖器休息一会，假设你想买一个破壁机，请问什么才是你最希望解决的产品痛点？

京东根据海量数据洞察发现，原来是不用手洗。这一洞察很快由小家电头部企业九阳变为产品。2020年5月该新品在京东首发破5000台，定价1699，618期间成为千元以上破壁机销售top1。

京东家电KA及京品家电业务部总经理卢陆群参与了此项目。卢是位干练的女士，她介绍目前京东已有完整C2M反向定制流程。通常可分为三步，首先品牌方会提出需求，联合京东做用户需求研究。接下来要数据分析，然后从行业、竞品、用户评价、用户行为等维度进行用户需求洞察。卢陆群觉得，数据是给出了研究的方向，结合数据深入挖掘可以更好地设计产品满足用户需求。

此刻京东会做仿真试投，对新品外观、价格及卖点进行测试。部分用户会能看到真实产品购买页，此刻看哪个点击量大，哪个加入购物车多。一旦用户加入购物车，就会跳出一个弹窗，告知用户：不好意思，这是用来做测试的，如果您愿意跟我一起测试，我会给到你一些奖励，算是有偿请用户合作。

此刻更能够挖掘出真正消费意愿，当收集到足够多样本，最终产品就能清晰定型。如在九阳案例中，发现天空灰最受欢迎，免洗、一机多能、低噪吸引力高。

第二步更体现出京东在C2M上的优势，也就是站内外资源投入，配合扩大声量。九阳案例中，京东便拿出了更好的秒杀资源位，邀请明星参加粉丝发布会及线上直播等。

第三步则是后续规划。品牌推出系列产品，京东投入资源长期运营，如九阳此款产品入选京品家电上半年双百计划，获得大促会场爆品重点单坑、日常秒杀橱窗坑位、搜索加权登月计划等长期支持。

卢有一个感触，C2M定制不应以出爆款为目标，近两年京东特别强调“推新卖高”，新是新趋势，新品类，高不是高价格，而是高品质。它应该以提高用户幸福指数为目标。

以免洗破壁机为例，常规破壁机刀片在杯底，要把手伸进去洗，有很多死角，还容易刮伤手。现在免手洗破壁机，打完豆浆机器就能自动清洗，洗完还能烘干除菌，即提高了生活品质，又解放了双手。

C2M并非新鲜话题，从九阳案例中可以看出，京东与品牌方的合作，并非简单的提供数据挖掘服务，而是渗透进每一个环节。

九阳京东渠道总监石传宗告诉我，公司研发部与京东精品家电团队共同研发了这款产品。在产品上市之前，至少进行了四轮以上碰撞，京东关于产品智能化以及与用户交互给出了大量建设性意见。

品牌方自己也具备一定用户调研能力，为什么还要与京东合作呢？

石传宗透露，品牌过去一般收集数据有两个渠道，一是入户调研，其样本量不可能做的特别大，第二是根据消费者评价来寻找痛点，其实这些痛点，并不一定与购买行为相关。

他举了曾经走过的弯路，九阳看到评论区有很多人问电磁炉能否做成超薄的，又想到超薄手机很受欢迎，于是开发了超薄电磁炉，可投入市场后发现电磁炉需要散热，太薄了使用过热要停一下，这就是一个伪需求。

卢陆群曾在传统家电行业多年，非常理解品牌方心态，难免会把产品当成儿子，怎么看怎么好，有时会对技术过份偏执，可能会因为某一项技术付出很大代价，而用户不一定能get到其中的点。京东则对用户需求有更直接把握，发现对某个功能感兴趣人群不到千分之一，会建议干掉这个功能。

“随着用户多元化和消费的分级分层，洞察每一类用户精准需求对我们非常重要”，石传宗说，特别当九五后、零零后逐渐成为消费主力，要能做出更适合年轻一代消费场景的产品，真正意义的c2m就尤为重要。

京东已累计1000余个类似案例，其主站上所有带红标的家电，都是与该家电品牌合作推出的C2M反向定制产品。

如“洗衣凝珠”是个新品类，京东基于C2M平台，先通过大数据锁定职场白领的女性用户；再根据人群特征测算增长空间：如果潜在用户全部转化，将达到15倍的销量增长；然后结合仿真试投进行定价分析，发现0.4-0.9元/颗更容易接受，61-80元的潜力更大，从成本上考虑，需要将克重控制在配送费首重范围内；定款方面分别设计了中高端款和低端款。

首批上市的3款C2M新品洗衣凝珠销量排名就进入品类前10，在衣物清洁品类销售占比由3%提升到8%，成为品类下增速最快的细分品类。

通过C2M京东帮助实体企业从蒙眼狂奔，变成有的放矢，这省下不少真金白银——如家电开模成本就特别高，一个冰箱开模要500万元。

刘晓恩认为，C2M 100%符合京东理念，京东对消费者需求能够更准抓到，而且能敏锐觉察出要爆发趋势，在验证过程中，颗粒度能做到极细，小批量做出来先跑。用传统方式，一个新品类从研发到整体上市，通常在九个月到一年半，如今与京东C2M合作，可能只需要3到5个月。

将时光调回1999年春天，公司加上刘强东只有三个人，买了第一辆“车”，是辆三轮。刘第一次骑着三轮去送货，直接撞到了海淀医院北侧创业园门口石柱上，当场闭气，捂着胸口蹲在马路边上十几分钟站不起来。

这或许是他对物流的初体验。

22年后，刚刚结束的2021京东11.11累计下单金额突破3491亿元，创造了这家企业的新纪录，而且与去年同期相比增长高达28%。京东物流服务在全国超过300城实现分钟达，93%区县84%乡镇实现当日达和次日达。

那辆三轮车也应该可以放进京东创业史博物馆了，未来两至三年，京东物流将持续研发及投用数千台智能快递车。

截至2021年6月30日，京东布局了数以万计线下门店，供应链连接着百万级社区超市、菜店、药店、汽修店、鲜花店，以及大量产业带制造工厂。同时，运营着约1200个仓库，仓储总面积约2300万平方米，“当日达”和“次日达”服务已覆盖全国55万个行政村。

根据全国工商联发布2021中国民营企业500强榜单，截至2020年底，它以36.91万名员工总数成为国内民营企业员工人数最多的企业。

在毛细血管终端，京东也搭建了扎实的基础设施，在西藏47个县打造了国家级示范项目。以林芝米林县为例，过去当地消费者要购买一件普通大家电，收到货要10天至1个月，如今网购时效提升到2-3天，门店有货话1天即达。

你很难说这样的公司是一家互联网公司，也很难说它是一家传统公司，在看的见的“实”背后，是看不到的“新”：更高效的数智化社会供应链、更创新的技术服务能力。

注：文/何伊凡

文章来源：盒饭财经(公众号ID：daxiongfan)