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互联网人如何重新理解瑞幸和咖啡新品牌
发布时间:2021-09-03 11:13作者:主编24小时在线点击:次
差不多16个月后，瑞幸咖啡（LK.US）正在重新得到市场的认可。
截止到2021年8月23日美股收盘，瑞幸在粉单市场的股价为13.54美元/股，市值为34.28亿美元，过去6个月，瑞幸粉单市场的股价增长了106%。
无论如何，瑞幸咖啡对中国的咖啡市场带来的变化是毋庸置疑的，而围绕咖啡品牌的发展，本期BrightTalk是明亮公司与WhatIf再次邀请嘉宾进行探讨，本期的嘉宾包括：
某互联网公司的创始人；
WhatIf首席信息官：WhatIf是一个价值交流平台，希望“与能量体一起跃迁，模拟商业世界未被认知的故事”
明亮公司的主编继续担任BrightTalk的主持人，「明亮公司」追踪新商业、好公司，提供一手情报与领先认知。
结合近期密集的咖啡融资案例，我们在讨论中涉及的话题包括对行业基本逻辑的梳理，以及站在互联网公司的视角如何理解咖啡品牌的增长，比如，在做咖啡品类时，要想清楚用户群和品类的定位，做哪种品类、在哪里开店、开多大的店和定什么价都跟时间点有关系。
嘉宾认为，品牌有两个要素，一是知名度，二是忠诚度，而忠诚度是第一要素，没有忠诚度，知名度也是零。折扣和优惠券是伤害品牌的，优惠券其实是在操纵交易，因为品牌不够坚实所以用优惠券和打折的方式操纵，而真正的品牌是有忠诚度的，不用操纵。短期有时候不得不打折，但这是战术问题，目的还是要做品牌忠诚度。
在连锁的模式上，嘉宾认为，瑞幸本质是互联网模式的变种。
“互联网模式有几个特点，即产品对用户免费、流量变现和线上化产品在规模效应下边际成本递减。”
互联网是传统流量变现，瑞幸是升级成产品变现，它基于互联网产品提供的方式去实现边际成本的递减达到产品的高性价比，去降低引流和留存门槛。互联网的规模效应体现在产品的边际成本递减，连锁品牌最大的体现是在品牌效应下获客和留存成本的边际递减。
“瑞幸融合了这两种模式。”嘉宾表示，它可以实现在规模效应下获客和留存成本以及在产品成本上的双重边际递减。同时，瑞幸砍掉了咖啡品牌的第三空间的消费概念，它对用户的认知教育就是瑞幸只提供咖啡产品，简化了产品提供的维度，它线下门店相当于是履约单体，是对用户的一个服务触点但不是服务载体。
瑞幸流量来自线上，产品流程简单，它在流量和翻台率的指标上，其实是打破传统餐饮的天花板，这种突破天花板的事情就很像一个互联网公司。
消费的本质是消费文化，忠诚度是品牌第一要素
明亮公司主编：业内对咖啡的认知是什么？
嘉宾：咖啡是个农产品，农产品背后就有品种、产地、气候、土壤、风味，我觉得它蕴含的不仅仅是咖啡因和酸味苦味，更多是说其多样的成长环境和咖啡的调制。
不同的产地和咖啡发展史它背后的文化，咖啡是个诠释者。严格意义上，雀巢和麦斯威尔只是咖啡因补充剂，正是因为有了像星巴克这种咖啡连锁才让咖啡文化能在过去几十年在全世界快速增长。
所以其实我们在做咖啡产品时，确实要想个问题，到底我们定位在什么样的用户群，做什么样的品类。我们在什么时候、地方做什么品类，开多大的店，定什么样的价格，以及品类和时间的关系——其实我们看商业时，一定把时间维度纳进来——静态谈当下格局意义不大，就只能是追着这个市场跑。
今天来看，Manner也好,M Stand也好，其实它今天的成绩其实是过去努力获得的，如果这些品牌今天的动作不是为两年之后整个咖啡市场的结构竞争去设立的话，可能两年之后这些咖啡连锁品牌就被落下了。
明亮公司主编：如何理解咖啡的消费？咖啡本质上是在消费什么？
嘉宾：从长期来看，其实我觉得消费的其实还是文化。
星巴克的缘起，其实最早咖啡是在二战时作为咖啡因补充剂，因为士兵打仗需要一些廉价兴奋剂来应对战争，所以那时候战争让麦斯威尔和雀巢这种速溶咖啡起来了。
星巴克本质上来看，它把咖啡作为一个饮品，变成了带有功能性的商务场所。星巴克装修好，让大家原来站着喝的可以坐下来喝，往咖啡里加水变成美式，加奶变成了拿铁。
美国人之所以能成为全世界第一大咖啡消费国，不仅仅是美式和拿铁，原因其实还是星巴克这个空间起到作用。
有一种观点说法国大革命其实也是因为有了咖啡，大家在咖啡里去谈事，所以才导致很多革命，包括一些新思潮的兴起。
明亮公司主编：其实产品从功能角度转换到了场景角度，同时也发现了新的商业模式，把咖啡的空间做成了连锁业态，星巴克做了很多品牌层面的东西，这里面，品牌的核心应该是什么呢？
嘉宾：品牌其实有两个要素，一是知名度，二是忠诚度，但我认为忠诚度应该是品牌的第一要素，没有忠诚度的话，知名度是零。
今天我们在谈品牌时，更多是谈什么？是开连锁店的数量、价格，各种不断迭代的产品，谈私域，谈流量池，谈优惠券，其实这都不是品牌。当我们去谈折扣谈优惠券时，其实是在操纵交易，因为我们知道我们自己品牌不够坚实，然后用优惠券打折的方式来操纵它，其实你是在毁坏这个品牌，真正的品牌是有忠诚度的，是不用“操纵”的。
打折这样的运营策略可能很见效，但我们要知道这是个战术动作，是个短期动作，是手段不是目的，最终的目的还是要做品牌做忠诚度。
明亮公司主编：我非常同意忠诚度是品牌第一要素，优惠券最后确实是拉到了很多没有忠诚度的用户，除了品牌，其实我们在考虑一个连锁咖啡品牌时，数字化能力也十分关键。你们怎么看数字化能力的构建？
嘉宾：是这样，你看美团，美团既可以做团购，也可以做外卖，还可以做点评，现在美团还能做生鲜，还能送药，它背后是有短半径配送能力和很强的数据能力，所以它做这么多种事但效率也非常高。你的能力决定你能不能干这事，以及会不会干的好。
同时，你先做哪种能力、后做哪种能力，还是都同时做，这都取决于你的资源。你的能力本身和战略的解决办法都属于组织能力构建层面，比如去做送药就做对了，但送鲜花可能就做不起来了，还是要把多种业态放在一起。
明亮公司主编：实际上是一种建模能力？
嘉宾：是，能力层面其实对应的是一种商业建模能力，包括用户画像和用户消费风格的建模。中国人口多元化，商业建模看用户画像不看偏好。我们在选址、店型和品种上，我们用一些形容词，但我们做营收时，比如这个店必须一天卖300杯才能挣钱，这就是定量了。
所以一开始做商业建模，不能完全用定量分析，比如每天客流量2000，这里面A类客户占百分之多少，B类和C类占多少，要定多少价位，能够转换这三类客户，漏斗怎么设置，都是需要我们去建模的。一开始建模可能不准，但没有模型的话，靠运气很难复现也很难改良。
瑞幸模式是互联网模式变种，打破了传统餐饮的天花板
明亮公司主编：从目前来看瑞幸是否实现了新业态或者新模式？
WhatIf首席信息官：瑞幸模式本质是一个互联网模式的变种。互联网模式有几个特点，即产品对用户免费、流量变现和线上化产品在规模效应下边际成本递减。瑞幸做了一些升级，它的线上化是贯穿在用户和供给侧的，也即它的用户和产品在提供流程上，线上化程度很高，互联网的传统流量变现，瑞幸是升级成产品变现，它基于互联网产品提供的方式去实现边际成本的递减达到产品的高性价比，去降低引流和留存门槛。互联网规模效应的体现是产品边际成本递减，连锁品牌最大体现是在品牌效应下获客和留存成本的边际递减。
瑞幸融合了这两种模式。它可以实现在规模效应下获客和留存成本以及在产品成本上的双重边际递减，它通过新品和爆品打造，完成产品成本的边际递减，通过这种方式去实现盈利，再提高线上化程度。瑞幸还有很重要的一点是，它砍掉了咖啡品牌的第三空间消费概念，它对用户的认知教育就是瑞幸只提供咖啡产品，简化了产品提供维度，门店也只需要两个服务员，也把对人的要求降低了很多。它线下门店相当于是履约单体，是对用户的一个服务触点但不是服务载体。
瑞幸线下去掉服务和场景需求，有点像711和达美乐，瑞幸用户依然还在线上，它可以对用户用互联网方式精细化运营以及对用户生命周期的变现。瑞幸流量来自线上，产品流程简单，它在流量和翻台率的指标上，其实是打破传统餐饮的天花板，这种突破天花板的事情就很像一个互联网公司。
明亮公司主编：这是对瑞幸相对静态的解读。
WhatIf首席信息官：对，从动态来看，它要达到这种模式需要经历几个阶段，早期需要造品牌引流量，这是2018年到2019年瑞幸在做的；第二个阶段是拓门店，做产品盘用户，这是过去一年瑞幸在做的。基于这个模式跑起来之后，未来它更大可能性是不断拓店放大这个模式的优势。
瑞幸要拓店可能有三个方向，一是，一二线城市拓密度；二是，三四线城市做下沉；三是，国际化。
目前最大可能性是做下沉市场，瑞幸也有下沉优势，它的标准化对人的要求低，价格也有优势，三四线营收数据也好，像广西那边加盟商反馈一些单店目前单月可以做到30万元，瑞幸这种模式在大的咖啡市场还是比较少见的。
目前瑞幸加盟越来越难了，逐渐不对新人开放加盟了。而且瑞幸的用户客群，很多人会觉得是白领，其实瑞幸消费者大学生占比也不少，它比星巴克更提前去占领未来用户群体的品牌认知。
之前有些说法是，咖啡门槛低，适合做小店，但其实不管是大店还是小店，如果不把运营标准化做好，很难做到严格意义上的连锁。
在咖啡师上，要让咖啡师去做非标服务，就要把前端能标准化的问题尽量解决掉，这也是Manner做得比较好的地方，通过数字化解决能标准化的地方。
注：文/主编24小时在线
文章来源：明亮公司
截止到2021年8月23日美股收盘，瑞幸在粉单市场的股价为13.54美元/股，市值为34.28亿美元，过去6个月，瑞幸粉单市场的股价增长了106%。
无论如何，瑞幸咖啡对中国的咖啡市场带来的变化是毋庸置疑的，而围绕咖啡品牌的发展，本期BrightTalk是明亮公司与WhatIf再次邀请嘉宾进行探讨，本期的嘉宾包括：
某互联网公司的创始人；
WhatIf首席信息官：WhatIf是一个价值交流平台，希望“与能量体一起跃迁，模拟商业世界未被认知的故事”
明亮公司的主编继续担任BrightTalk的主持人，「明亮公司」追踪新商业、好公司，提供一手情报与领先认知。
结合近期密集的咖啡融资案例，我们在讨论中涉及的话题包括对行业基本逻辑的梳理，以及站在互联网公司的视角如何理解咖啡品牌的增长，比如，在做咖啡品类时，要想清楚用户群和品类的定位，做哪种品类、在哪里开店、开多大的店和定什么价都跟时间点有关系。
嘉宾认为，品牌有两个要素，一是知名度，二是忠诚度，而忠诚度是第一要素，没有忠诚度，知名度也是零。折扣和优惠券是伤害品牌的，优惠券其实是在操纵交易，因为品牌不够坚实所以用优惠券和打折的方式操纵，而真正的品牌是有忠诚度的，不用操纵。短期有时候不得不打折，但这是战术问题，目的还是要做品牌忠诚度。
在连锁的模式上，嘉宾认为，瑞幸本质是互联网模式的变种。
“互联网模式有几个特点，即产品对用户免费、流量变现和线上化产品在规模效应下边际成本递减。”
互联网是传统流量变现，瑞幸是升级成产品变现，它基于互联网产品提供的方式去实现边际成本的递减达到产品的高性价比，去降低引流和留存门槛。互联网的规模效应体现在产品的边际成本递减，连锁品牌最大的体现是在品牌效应下获客和留存成本的边际递减。
“瑞幸融合了这两种模式。”嘉宾表示，它可以实现在规模效应下获客和留存成本以及在产品成本上的双重边际递减。同时，瑞幸砍掉了咖啡品牌的第三空间的消费概念，它对用户的认知教育就是瑞幸只提供咖啡产品，简化了产品提供的维度，它线下门店相当于是履约单体，是对用户的一个服务触点但不是服务载体。
瑞幸流量来自线上，产品流程简单，它在流量和翻台率的指标上，其实是打破传统餐饮的天花板，这种突破天花板的事情就很像一个互联网公司。
消费的本质是消费文化，忠诚度是品牌第一要素
明亮公司主编：业内对咖啡的认知是什么？
嘉宾：咖啡是个农产品，农产品背后就有品种、产地、气候、土壤、风味，我觉得它蕴含的不仅仅是咖啡因和酸味苦味，更多是说其多样的成长环境和咖啡的调制。
不同的产地和咖啡发展史它背后的文化，咖啡是个诠释者。严格意义上，雀巢和麦斯威尔只是咖啡因补充剂，正是因为有了像星巴克这种咖啡连锁才让咖啡文化能在过去几十年在全世界快速增长。
所以其实我们在做咖啡产品时，确实要想个问题，到底我们定位在什么样的用户群，做什么样的品类。我们在什么时候、地方做什么品类，开多大的店，定什么样的价格，以及品类和时间的关系——其实我们看商业时，一定把时间维度纳进来——静态谈当下格局意义不大，就只能是追着这个市场跑。
今天来看，Manner也好,M Stand也好，其实它今天的成绩其实是过去努力获得的，如果这些品牌今天的动作不是为两年之后整个咖啡市场的结构竞争去设立的话，可能两年之后这些咖啡连锁品牌就被落下了。
明亮公司主编：如何理解咖啡的消费？咖啡本质上是在消费什么？
嘉宾：从长期来看，其实我觉得消费的其实还是文化。
星巴克的缘起，其实最早咖啡是在二战时作为咖啡因补充剂，因为士兵打仗需要一些廉价兴奋剂来应对战争，所以那时候战争让麦斯威尔和雀巢这种速溶咖啡起来了。
星巴克本质上来看，它把咖啡作为一个饮品，变成了带有功能性的商务场所。星巴克装修好，让大家原来站着喝的可以坐下来喝，往咖啡里加水变成美式，加奶变成了拿铁。
美国人之所以能成为全世界第一大咖啡消费国，不仅仅是美式和拿铁，原因其实还是星巴克这个空间起到作用。
有一种观点说法国大革命其实也是因为有了咖啡，大家在咖啡里去谈事，所以才导致很多革命，包括一些新思潮的兴起。
明亮公司主编：其实产品从功能角度转换到了场景角度，同时也发现了新的商业模式，把咖啡的空间做成了连锁业态，星巴克做了很多品牌层面的东西，这里面，品牌的核心应该是什么呢？
嘉宾：品牌其实有两个要素，一是知名度，二是忠诚度，但我认为忠诚度应该是品牌的第一要素，没有忠诚度的话，知名度是零。
今天我们在谈品牌时，更多是谈什么？是开连锁店的数量、价格，各种不断迭代的产品，谈私域，谈流量池，谈优惠券，其实这都不是品牌。当我们去谈折扣谈优惠券时，其实是在操纵交易，因为我们知道我们自己品牌不够坚实，然后用优惠券打折的方式来操纵它，其实你是在毁坏这个品牌，真正的品牌是有忠诚度的，是不用“操纵”的。
打折这样的运营策略可能很见效，但我们要知道这是个战术动作，是个短期动作，是手段不是目的，最终的目的还是要做品牌做忠诚度。
明亮公司主编：我非常同意忠诚度是品牌第一要素，优惠券最后确实是拉到了很多没有忠诚度的用户，除了品牌，其实我们在考虑一个连锁咖啡品牌时，数字化能力也十分关键。你们怎么看数字化能力的构建？
嘉宾：是这样，你看美团，美团既可以做团购，也可以做外卖，还可以做点评，现在美团还能做生鲜，还能送药，它背后是有短半径配送能力和很强的数据能力，所以它做这么多种事但效率也非常高。你的能力决定你能不能干这事，以及会不会干的好。
同时，你先做哪种能力、后做哪种能力，还是都同时做，这都取决于你的资源。你的能力本身和战略的解决办法都属于组织能力构建层面，比如去做送药就做对了，但送鲜花可能就做不起来了，还是要把多种业态放在一起。
明亮公司主编：实际上是一种建模能力？
嘉宾：是，能力层面其实对应的是一种商业建模能力，包括用户画像和用户消费风格的建模。中国人口多元化，商业建模看用户画像不看偏好。我们在选址、店型和品种上，我们用一些形容词，但我们做营收时，比如这个店必须一天卖300杯才能挣钱，这就是定量了。
所以一开始做商业建模，不能完全用定量分析，比如每天客流量2000，这里面A类客户占百分之多少，B类和C类占多少，要定多少价位，能够转换这三类客户，漏斗怎么设置，都是需要我们去建模的。一开始建模可能不准，但没有模型的话，靠运气很难复现也很难改良。
瑞幸模式是互联网模式变种，打破了传统餐饮的天花板
明亮公司主编：从目前来看瑞幸是否实现了新业态或者新模式？
WhatIf首席信息官：瑞幸模式本质是一个互联网模式的变种。互联网模式有几个特点，即产品对用户免费、流量变现和线上化产品在规模效应下边际成本递减。瑞幸做了一些升级，它的线上化是贯穿在用户和供给侧的，也即它的用户和产品在提供流程上，线上化程度很高，互联网的传统流量变现，瑞幸是升级成产品变现，它基于互联网产品提供的方式去实现边际成本的递减达到产品的高性价比，去降低引流和留存门槛。互联网规模效应的体现是产品边际成本递减，连锁品牌最大体现是在品牌效应下获客和留存成本的边际递减。
瑞幸融合了这两种模式。它可以实现在规模效应下获客和留存成本以及在产品成本上的双重边际递减，它通过新品和爆品打造，完成产品成本的边际递减，通过这种方式去实现盈利，再提高线上化程度。瑞幸还有很重要的一点是，它砍掉了咖啡品牌的第三空间消费概念，它对用户的认知教育就是瑞幸只提供咖啡产品，简化了产品提供维度，门店也只需要两个服务员，也把对人的要求降低了很多。它线下门店相当于是履约单体，是对用户的一个服务触点但不是服务载体。
瑞幸线下去掉服务和场景需求，有点像711和达美乐，瑞幸用户依然还在线上，它可以对用户用互联网方式精细化运营以及对用户生命周期的变现。瑞幸流量来自线上，产品流程简单，它在流量和翻台率的指标上，其实是打破传统餐饮的天花板，这种突破天花板的事情就很像一个互联网公司。
明亮公司主编：这是对瑞幸相对静态的解读。
WhatIf首席信息官：对，从动态来看，它要达到这种模式需要经历几个阶段，早期需要造品牌引流量，这是2018年到2019年瑞幸在做的；第二个阶段是拓门店，做产品盘用户，这是过去一年瑞幸在做的。基于这个模式跑起来之后，未来它更大可能性是不断拓店放大这个模式的优势。
瑞幸要拓店可能有三个方向，一是，一二线城市拓密度；二是，三四线城市做下沉；三是，国际化。
目前最大可能性是做下沉市场，瑞幸也有下沉优势，它的标准化对人的要求低，价格也有优势，三四线营收数据也好，像广西那边加盟商反馈一些单店目前单月可以做到30万元，瑞幸这种模式在大的咖啡市场还是比较少见的。
目前瑞幸加盟越来越难了，逐渐不对新人开放加盟了。而且瑞幸的用户客群，很多人会觉得是白领，其实瑞幸消费者大学生占比也不少，它比星巴克更提前去占领未来用户群体的品牌认知。
之前有些说法是，咖啡门槛低，适合做小店，但其实不管是大店还是小店，如果不把运营标准化做好，很难做到严格意义上的连锁。
在咖啡师上，要让咖啡师去做非标服务，就要把前端能标准化的问题尽量解决掉，这也是Manner做得比较好的地方，通过数字化解决能标准化的地方。
注：文/主编24小时在线
文章来源：明亮公司
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